Stres dan Konlik dalam Management

Definisi Konflik Organisasi

   Gareth R. Jones mendefinisikan konflik organisasi sebagai “perbenturan yang muncul kala perilaku mencapai tujuan tertentu yang ditunjukan suatu kelompok dirintangi atau digagalkan oleh tujuan kelompok lain.”[1] Karena tujuan, pilihan, dan kepentingan kelompok-kelompok pemangku kepentingan (stake holder) di dalam organisasi berbeda maka konflik adalah suatu yang tidak terelakkan di setiap organisasi.

   Kendati konflik kerap dipandang negatif, sama halnya dengan politik, tetapi Jones beranggapan bahwa beberapa jenis konflik justru mampu memberi kontribusi terhadap peningkatan efektivitas organisasi. Alasan Jones bahwa konflik punya kontribusi positif karena ia mengungkap kelemahan suatu organisasi sehingga membuka jalan dalam upaya mengatasinya. Dengan demikian, konflik membimbing pada proses pembelajaran dan perubahan organisasi.[2]

   M. Aflazur Rahim mendefinisikan konflik organisasi sebagai “proses interaktif yang termanifestasi dalam hal-hal seperti ketidakcocokan, ketidaksetujuan, atau kejanggalan baik di intra individu maupun inter entitas sosial seperti individu, kelompok, ataupun organisasi.[3] Rahim menyebut konflik sebagai proses interaktif bukan dengan maksud hendak membatasi kemungkinan konflik di dalam diri individu, karena seringkali seseorang mengalami konflik dengan dirinya sendiri.

   Kurt T. Dirks and Judi McLean Parks mendefinisikan konflik organisasi sebagai “... interaksi antarentitas yang saling bergantung, yang menganggap adanya pertentangan sasaran, niat, atau nilai, sehingga menganggap entitas lainnya sebagai penganggu potensial atas upaya mereka merealisasikan sasaran ini.”[4] Sehubungan dengan definisi ini, Dirks and Parks menyebutkan tiga konsep konflik yang muncul, yaitu: interaksi, kesalingtergantungan, dan sasaran yang tidak cocok. Mereka juga menggariskan entitas bukan orang, karena konflik kerap melibatkan tidak hanya orang tetapi juga kelompok, tim, divisi, departemen, dan organisasi-organisasi bisnis.

   Model Konflik

   Model Konflik organisasi

   Model berguna untuk menyederhanakan yang interaksi konsep yang rumit. Model didasarkan atas seperangkat konsep yang saling berjalin, atau dianggap saling berjalin, seputar suatu fenomena. Sebab itu, tidak cukup hanya satu model untuk menjelaskan peristiwa, termasuk dalam masalah konflik ini.

   Di dalam setiap model, untuk menjelaskan masalah konflik, digunakanlah teori. Teori yang digunakan untuk menjelaskan konflik pun tidak hanya satu melainkan banyak. Teori-teori yang memiliki kesamaan kemudian dikelompokkan ke dalam sebuah model. Model, sebab itu, merupakan pengelompokan sejumlah teori untuk menjelaskan suatu peristiwa.

   Louis A. Pondy menawarkan 3 buah model untuk menjelaskan konflik. Model-model tersebut adalah: (1) Model Bargaining; (2) Model Birokratik; dan (3) Model Sistem.[7] Ketiga model ini punya dimensi penjelasan dan teori-teori yang berbeda dalam menjelaskan konflik.

  Model Bargaining – Model ini didesain untuk menjelaskan konflik yang muncul akibat persaingan antara kelompok-kelompok kepentingan dalam memperebutkan sumber daya yang langka. Model ini secara khusus menganalisis hubungan pekerja-manajemen, proses penyusunan penganggaran, dan konflik staf-pekerja.

Parameter utama guna mengukur konflik-konflik potensial diantara sejumlah kelompok kepentingan adalah dengan mengidentifikasi perbedaan antara tuntutan pihak yang bersaing dengan sumber daya yang tersedia. Resolusi konflik jenis ini adalah pengurangan tuntutan kelompok atau peningkatan sumber daya yang tersedia. Dalam konteks penyusunan anggaran, model ini menjelaskan bahwa konflik dipicu oleh persaingan antardepartemen dalam memperebutkan dana organisasi.

  Model Birokratik – Model ini diterapkan guna menjelaskan konflik atasan-bawahan atau, secara umum, konflik di sepanjang garis vertikal dalam hirarki organisasi. Model ini utamanya bicara seputar masalah yang muncul akibat upaya lembaga untuk mengendalikan perilaku dan reaksi pihak-pihak yang dikendalikan tersebut atas organisasi.

  Konflik vertikal biasanya muncul akibat atasan berusaha mengendalikan perilaku bawahan dan bawahan berupaya melawan kendali tersebut. Pola hubungan yang mengandung otoritas ditentukan lewat adanya seperangkat kegiatan bawahan di mana mereka (bawahan) harus mengalah pada legitimasi atasan untuk mengatur. Potensi konflik terjadi tatkala atasan dan bawahan punya harapan berbeda seputar wilayah unik (turf) masing-masing. Bawahan lebih suka menganggap konflik telah terjadi tatkala atasan berupaya menerapkan kendali atas kegiatan yang oleh bawah dianggap berada di luar kewenangan atasan. Di sisi lain, atasan menganggap konflik terjadi tatkala upayanya untuk mengendalikan tersebut mengalami perlawanan dari bawahan.

  Atasan cenderung memandang perlawanan bawahan sebagai wujud ketidaksukaan (dislike) mereka atas penerapan kekuasaannya secara pribadi. Dengan demikian, reaksi birokratis atas perlawanan bawahan merupakan substitusi (pengganti) aturan impersonal dengan kendali personal. Bawahan juga memandang upaya atasan mengatur sebagai pengurangan atas otonomi mereka. Ini terutama terjadi di dalam organisasi skala besar yang banyak melakukan delegasi wewenang. Kepentingan antara atasan dan bawahan menjadi sedemikian berbeda sehingga sasaran, kepentingan, atau klop-nya kebutuhan atasan-bawahan menjadi lebih sedikit kemungkinannya.

  Model Sistem – Model ini bicara tentang konflik lateral, atau konflik antar pihak yang punya fungsi berbeda. Analisis atas masalah koordinasi dibicarakan secara khusus oleh model ini. Konflik dalam model ini juga dapat terjadi antara orang dengan level hirarki yang sama.

  Jika model bargaining bicara tentang masalah persaingan, model birokratik bicara soal masalah kendali, maka model sistem bicara tentang masalah koordinasi. Misalnya, dua individu yang masing-masingnya bekerja pada posisi sama dalam organisasi dan memainkan peran formal yang juga sama, tatkala turun perintah untuk melakukan suatu pekerjaan, maka masing-masing cenderung menganggap bahwa pekerjaan tersebut merupakan bagian dari tugas dan wewenangnya, dan kala satu orang mengerjakan, orang lainnya menganggap sebagai pelanggaran atas turf -nya.

  Manajemen Konflik

  Jika konflik terjadi, apa yang kemudian dilakukan? Jawaban atas pertanyaan ini berujung pada pola manajemen konflik, khususnya seputar bagaimana sikap dari pihak yang berkonflik atas konflik yang terjadi. Taksonomi dua dimensi yang dikembangkan Thomas Ruble and Kenneth Thomas tahun 1976 relatif paling mudah dipahami.[15] Ruble and Thomas mengidentifikasi 5 jenis penanganan konflik yaitu: (1) Forcing; (2)Collaborating; (3) Compromising; (4) Avoiding; dan (5) Accomodating. Modelnya ada sebagai berikut:

Gambar 27 Kuadran Resolusi Konflik versi Rubl and Thomas 1976

Taksonomi penanganan konflik Ruble and Thomas terdiri atas garis x dan garis y. Garis x mewakili variabel Kerjasama (Cooperating) yaitu upaya memuaskan kepentingan orang lain. Garis y adalah variabel Ketegasan (Assertiveness) yaitu upaya memuaskan kepentingan diri sendiri. Limit terendah Ketegasan adalah Tidak Tegas, sementara limit tertingginya Tegas. Di sisi lain, limit terendah Kerjasama adalah Tidak Kerjasama, dan limit tertingginya Kerjasama.

Avoiding – Satu pihak menolak bahwa konflik itu ada, mengubah topik, dan menghindari diskusi-diskusi, seraya tidak memperlihatkan komitmen penyelesaian. Gaya ini efektif dalam situasi dimana terdapat bahaya penyerangan fisik, tanggapan atas isu remeh, tidak berpengaruh terhadap kesempatan untuk mencapai tujuan, atau rumitnya situasi yang membutuhkan solusi.[16]

Avoiding (penghindaran) konflik punya keuntungan dalam hal pemeliharaan hubungan, dalam mana hubungan diyakini akan terluka akibat proses penyelesaian konflik.[17] Kerugiannya gaya ini adalah konflik tidak akan selesai. Berlebihannya penggunaan gaya ini justru mendorong munculnya konflik internal dalam diri individu yang melakukannya. Orang lainpun cenderung meremehkan si penghindar. Penghindaran masalah biasanya bukan malah menyelesaikan masalah melainkan justru menambahnya. Semakin lama kita menunggu konfrontasi dengan orang lain, semakin sulit konfrontasi yang terjadi nantinya.

Accomodation – Satu pihak mengorbankan kepentingannya dan memperlihatkan concern dengan membiarkan pihak lain mencapai kepentingannya. Gaya ini efektif dalam situasi dimana tidak terdapat kesempatan yang banyak bagi seseorang dalam mencapai kepentingannya, tatkala hasilnya tidak penting, atau tatkala ada keyakinan bahwa memuaskan kepentingan dirinya akan mencederai hubungan.

Keuntungan gaya akomodasi adalah, hubungan terpelihara dengan melakukan sesuatu hal dengan cara yang bisa diterima orang lain. Kerugiannya adalah “penyerahan” pada orang lain malah kontraproduktif. Orang yang melakukan pengakomodasian mungkin punya solusi yang lebih baik. Berlebihannya penggunaan gaya ini cenderung memberi kesempatan orang lain mengambil keuntungan dari si akomodator. [18]

Compromising – Lewat konsesi seluruh pihak, tiap pihak siap hanya mendapat setengah dari total kepentingannya. Gaya ini efektif dalam situasi yang membutuhkan penyelesaian cepat seputar masalah, tatkala pihak lain menolak berkolaborasi (kerjasama), tatkala pencapaian sasaran secara mutlak tidak penting, atau tatkala tidak ada yang perlu dikhawatirkan apakah kepentingan tercapai seluruhnya atau sebagiannya saja.

Keuntungan gaya ini adalah, konflik diselesaikan secara relatif cepat dan hubungan kerja tetap terpelihara. Kerugiannya adalah, si kompromis kerap menghasilkan hasil yang kontraproduktif, seperti keputusan yang tidak optimal. Berlebihannya penggunaan gaya ini membuat orang kerap bertanya dua kali dalam rangka memenuhi kepentingannya. Gaya ini biasa digunakan dalam hubungan manajemen-buruh.[19]

Forcing – Gaya ini dicirikan agresivitas, berfokus diri sendiri, adanya pemaksaan, ketegasan lisan, dan perilaku tidak kooperatif guna mencapai tujuan yang ditampakan oleh satu pihak dengan mengalahkan kepentingan pihak lain. Gaya ini efektif dalam situasi dimana keputusan harus dibuat secara cepat, pilihan terbatas, tidak khawatir pihak lain menjadi korban, pihak lain menolak kerjasama, dan tidak ada perhatian memadai atas kerusakan potensial dalam hubungan.

Keuntungan gaya Forcing adalah keputusan organisasi yang lebih baik akan terjadi, kala si pemaksa benar, ketimbang keputusan yang kompromistik yang kurang efektif. Kerugiannya dari penggunaan gaya forcing yang berlebihan mendorong permusuhan dan perlawanan terhadap si pengguna. Pemaksa cenderung punya hubungan buruk dengan pihak lain. [20]

Collaborating – Gaya ini dicirikan lewat pendengar aktif dan fokus pada isu, komunikasi empatik yang mencari pemuasan kepentingan dan perhatian setiap pihak. Gaya ini efektif dalam situasi dimana kekuasaan secara relatif berimbang, hubungan jangka panjang dihargai, tiap pihak menampakkan perilaku kooperatif, dan terdapat cukup waktu dan energi guna membuat solusi integratif yang memuaskan semua pihak.

Keuntungan gaya ini adalah kecenderungannya membawa pada solusi terbaik dari konflik, menggunakan perilaku yang tegas. Kerugiannya adalah, keahlian, upaya, dan waktu dibutuhkan guna menyelesaikan konflik adalah lebih besar dan lebih lama tinimbang gaya lainnya. [21]

Kapan situasi terbaik untuk menerapkan masing-masing gaya manajemen konflik? Untuk menjawab pertanyaan ini, baiklah kami muat bagan dari John Hayes berikut:[22]

Tabel 21 Situasi Konflik dan Gaya yang Cocok Menanganinya versi Hayes

Cara Penanganan Konflik	Situasi yang Cocok
Forcing	Kala tindakan yang tegas dan cepat adalah vital – darurat. Pada isu penting dimana tindakan tidak populer butuh untuk diterapkan – pemangkasan anggaran, menerapkan aturan yang tidak populer. Pada isu vital demi kesejahteraan perusahaan dan si pelaku benar. Melawan orang yang ambil keuntungan lewat cara tidak kompetitif.
Collaborating	Guna menemukan solusi integratif kala kedua kepentingan terlalu penting untuk dikompromikan. Kala tujuan kita untuk belajar. Melebuh pandangan dari orang dari aneka sudut pandang. Beroleh komitmen lewat inkorporasi kepentingan ke dalam kesepakatan.
Compromising	Kala tujuan adalah penting, tetapi tidak mementingkan cara yang terlalu tegas. Kala musuh dengan kekuasaan setara berkomitmen pada sasarannya sendiri-sendiri. Mencapai penyelesaian sementara atas isu-isu yang rumit. Mendatangkan solusi cerdik dalam tekanan waktu. Sebagai cadangan kala collaborating dan forcing tidak berhasil.
Avoiding	Kala isu sepele, atau isu penting lain menunggu untuk diselesaikan. Kala anda menganggap tiada kesempatan memuaskan kepentingan sendiri. Kala efek merusak lebih tinggi dari resolusi yang mungkin dihasilkan. Mengizinkan orang untuk cooling down dan beroleh kembali cara pandang. Kala pengumpulan informasi lebih penting tinimbang memutuskan segera. Kala orang lain bisa menyelesaikan konflik lebih efektif. Kala isu sekadar persinggungan atau simptom dari isu lain.
Accomodating	Kala kamu temukan diri kamu salah – mengizinkan posisi yang lebih baik untuk didengar, dipelajari, dan menunjukkan alasan kamu. Kala isu lebih penting bagi orang lain tinimbang diri kamu sendiri – memuaskan orang dan memelihara kerjasama. Membangun kredit sosial untuk digunakan nantinya. Meminimalkan kehilangan kala kita sedang tidak fokus. Kala harmoni dan stabilitas lebih penting. Mengizinkan bawahan mengembangkan pemelajaran dari kesalahan.

Pengertian STREES

Adalah tekanan fisik dan psikologis yg dirasakan seseorang ketika menghadapi hambatan, tuntutan atau peluang yg luar biasa dimana hasilnya dianggap tidak pasti dan penting

• Sumber Stress
• Individu

1. Keluarga
2. Ekonomi
3. Persepsi; dll

• Lingkungan

1. Politik
2. Ekonomi
3. Teknologi; dll

• Organisasi

1. Tugas
2. Sarana
3. kepemimpinan

Dampak Stress

• STRESS

1. Sakit kepala
2. Tekanan darah tinggi
3. Sakit hati
4. Depresi
5. Gelisah
6. Selalu tidak puas
7. Produktivitas rendah
8. Sering absen
9. keluar

Mengelola Stress

1. Pendekatan individu
2. Pengelolaan waktu, relaksasi, sosialisasi
3. Pendekatan organisasi
4. Penempatan yang sesuai
5. Merancang ulang pekerjaan
6. Melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan
7. Komunikasi yg efektif
8. Memperbaiki program kesejahteraan bg karyawan

SUMBER :

Bibliography: LinLin Antebellum, (2012). Stress Kerja dan Konflik. [online] Available at: https://linlindaantebellum.wordpress.com/matkul-smstr-3/pdb/resume13/ [Accessed 20 Jan. 2015].

Bibliography: Setabasri01.blogspot.com, (2015). Manajemen Konflik dalam Organisasi | Seta Basri Menulis Terus. [online] Available at: http://setabasri01.blogspot.com/2011/01/konflik-dalam-organisasi.html [Accessed 20 Jan. 2015].

"Control" Dalam Manajemen

Definisi

Pada tahun 1916, Henri Fayol merumuskan salah satu definisi pertama kontrol karena berkaitan dengan manajemen :

Pengendalian suatu usaha terdiri dari melihat bahwa segala sesuatu yang sedang dilakukan sesuai dengan rencana yang telah diadopsi, perintah yang telah diberikan, dan prinsip-prinsip yang telah ditetapkan. Adalah penting untuk mengetahui kesalahan agar mereka dapat diperbaiki dan dicegah dari berulang.

Menurut EFL Breach :

Pengendalian adalah perbandingan kinerja saat ini terhadap standar yang telah ditentukan yang terkandung dalam rencana, dengan maksud untuk memastikan kemajuan yang memadai dan kinerja yang memuaskan.

Menurut Harold Koontz :

Pengendalian adalah pengukuran dan koreksi kinerja dalam rangka untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan perusahaan dan rencana yang dirancang untuk mencapainya tercapai.

Menurut Stafford Beer :

Manajemen adalah profesi tentang kontrol.

Robert J. Mockler menyajikan definisi yang lebih komprehensif dari kontrol manajerial :

Kontrol manajemen dapat didefinisikan sebagai upaya sistematis oleh manajemen bisnis untuk membandingkan kinerja dengan standar yang telah ditentukan, rencana, atau tujuan untuk menentukan apakah kinerja sejalan dengan standar tersebut dan mungkin untuk mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan untuk melihat bahwa manusia dan sumber daya perusahaan lainnya yang digunakan dengan cara yang paling efektif dan efisien mungkin dalam mencapai tujuan perusahaan.

Juga kontrol dapat didefinisikan sebagai  “fungsi dari sistem yang menyesuaikan operasi yang diperlukan untuk mencapai rencana tersebut, atau untuk menjaga variasi dari tujuan sistem dalam batas-batas yang diijinkan”. Fungsi subsistem kontrol memiliki hubungan yang erat dengan sistem operasi. Sejauh mana mereka berinteraksi tergantung pada sifat dari sistem operasi dan tujuannya. Stabilitas menyangkut kemampuan sistem untuk mempertahankan pola output tanpa fluktuasi yang besar. Kecepatan respon berkaitan dengan kecepatan sistem dalam memperbaiki variasi dan kembali ke output yang diharapkan.

Dari definisi tersebut dapat dinyatakan bahwa ada hubungan yang erat antara perencanaan dan pengendalian. Perencanaan adalah suatu proses dimana tujuan organisasi dan metode untuk mencapai tujuan ditetapkan dan pengendalian adalah proses yang mengukur dan mengarahkan kinerja aktual kepada tujuan yang direncanakan organisasi.

Empat elemen dasar dalam sistem kontrol :

1.     Karakteristik atau kondisi yang akan dikontrol
2.     Sensor
3.     Komparator
4.     Aktivator

        Terjadi dalam urutan yang sama dan menjaga hubungan yang konsisten satu sama lain dalam setiap sistem.

Elemen pertama adalah karakteristik atau kondisi dari sistem operasi yang akan diukur. Karakteristik dapat berupa output dari sistem dalam tahap pemrosesan atau mungkin suatu kondisi yang merupakan hasil dari sistem. Sebagai contoh dalam sistem sekolah dasar para jam kerja guru atau keunggulan pengetahuan yang ditunjukkan oleh siswa pada ujian nasional adalah contoh karakteristik yang dapat dipilih untuk pengukuran atau kontrol.

      Elemen kedua kontrol adalah sensor, merupakan sarana untuk mengukur karakteristik atau kondisi. Sebagai contoh dalam sistem kontrol pengukuran kualitas dapat diandaikan oleh inspeksi visual dari produk.

Elemen ketiga kontrol adalah komparator, menentukan kebutuhan koreksi dengan membandingkan apa yang terjadi dengan apa yang telah direncanakan. Beberapa penyimpangan dari rencana adalah biasa dan diharapkan, tetapi ketika berada di luar variasi yang dapat diterima tindakan korektif diperlukan. Ini melibatkan semacam tindakan pencegahan yang menunjukkan bahwa kontrol yang baik sedang dicapai.

         Unsur keempat kontrol adalah aktivator, adalah tindakan korektif diambil untuk mengembalikan sistem ke output yang diharapkan. Contohnya adalah seorang karyawan diarahkan ulang untuk bagian-bagian yang gagal lulus pemeriksaan mutu atau kepala sekolah yang memutuskan untuk membeli buku-buku tambahan untuk meningkatkan kualitas siswa. Selama rencana dilakukan dalam batas-batas yang diijinkan tindakan korektif tidak diperlukan.

Uraian ringkas fungsi-fungsi manajemen
Berikut paparan mengenai fungsi-fungsi manajemen secara ringkas sebagai berikut:

Peramalan/Perkiraan (Forecasting)
Forecasting adalah meramalkan, memproyeksikan, atau mengadakan perkiraaan/ taksiran terhadap berbagai kemungkinan yang akan terjadi sebelum suatu rancana yang lebih pasti dapat dilakukan.

Perencanaan (Planning)
Kegiatan seorang manejer adalah menyusun rencana. Menyusun rencana, berarti memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Agar dapat membuat rencana secara teratur dan logis, sebelumnya harus ada keputusan terlebih dahulu sebagai petunjuk langkah-langkah selanjutnya
Berbagai batasan tentang planning dari yang sangat sederhana sampai dengan yang sangat rumit. Misalnya yang sederhana, merumuskan bahwa perencanaan adalah penentuan serangkaian tindakan untuk mencapai suatu hasil yang diinginkan. Pembatasan yang terakhir merumuskan perencanaan merupakan penetapan jawaban kepada enam pertanyaan berikut :

1. Tindakan apa yang harus dikerjakan ?
2. Mengapa tindakan itu harus dikerjakan ?
3. Di manakah tindakan itu harus dikerjakan ?
4. Kapankah tindakan itu harus dikerjakan ?
5. Siapakah yang akan mengerjakan tindakan itu ?
6. Bagaimana cara melaksanakan tindakan itu ?

Menurut Stoner, Planning adalah proses menetapkan sasaran/tujuan dan tindakan yang perlu untuk mencapai sasaran tadi. Proses menyangkut upaya yang dilakukan untuk mengantisipasi kecenderungan di masa yang akan datang dan penentuan strategi dan taktik yang tepat untuk mewujudkan target dan tujuan organisasi.

Organisasi (Organizing)
Organisasi (Organizing) adalah dua orang atau lebih yang bekerja sama dalam cara yang terstruktur untuk mencapai sasaran spesifik atau sejumlah sasaran. Bila di tinjau dari proses, maka proses itu adalah proses menyangkut bagaimana strategi dan taktik yang telah dirumuskan dalam perencanaan diatur dalam sebuah struktur organisasi yang tepat dan dapat bekerja secara efektif.
Pengorganisasian atau Organizing berarti menciptakan suatu struktur dengan bagian-bagian yang terintegrasi sedemikian rupa sehingga hubungan antar bagian-bagian satu sama lain dipengaruhi oleh hubungan mereka dengan keseluruhan struktur tersebut.
Pengorganisasian bertujuan membagi satu kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Selain itu, mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi tersebut.

Aktual (Actuating) Menggerakkan
Mengerakkan atau actuating adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan usaha-usaha organisasi. Jadi actuating artinya adalah menggerakkan orang-orang agar mau bekerja dengan sendiri atau penuh kesadaran secara brsama-sama untuk mencapai tujuan yang dikehendaki secara efektif. Dalam hal in yang dibutuhkan adalah kepemimpinan (leadership)

Pimpinan (Leading)
Pekerjaan leading meliputi empat kegiatan yaitu: 1) Mengambil keputusan. 2) Mengadakan komunikasi agar terjadi saling pengertian antara manajer dan bawahan. 3) Memberi semangat, inspirasi, dan dorongan kepada bawahan supaya mereka bertindak. 4) Mengkoordinasi kegiatan

Pengarahan (Directing/Commanding)
Directing atau Commanding adalah fungsi manajemen yang berhubungan dengan usaha memberi bimbingan, saran, perintah-perintah atau instruksi kepada bawahan dalam melaksanakan tugas masing-masing, agar tugas dapat dilaksanakan dengan baik dan benar-benar tertuju pada tujuan yang telah ditetapkan semula. Bila ditinjau dari proses, maka proses itu adalah proses pelaksanaan program agar dapat dijalankan oleh seluruh pihak dalam organisasi serta proses memotivasinya.

Motivasi (Motivating)
Motivating atau pemotivasian kegiatan merupakan satu dari beberapa fungsi manajemen berupa pemberian inspirasi, inovasi, semangat dan dorongan kepada bawahan, agar bawahan melakukan kegiatan secara suka rela sesuai apa yang diinginkan oleh atasan.

Inovasi (Inovation)
Inovasi adalah Proses atau hasil pengembangan atau pemanfaatan/mobi-lesasi pengetahuan, keterampilan (termasuk keterampilan teknologis) dan pengalaman untuk menciptakan atau memperbaiki produk (barang dan/atau jasa), proses, dan/atau sistem yang baru, yang memberikan nilai yang berarti atau secara signifikan (terutama ekonomi dan sosial).

Koordinasi (Coordinating)
Koordinating atau pengkoordinasian merupakan satu dari beberapa fungsi manajemen untuk melakukan berbagai kegiatan agar tidak terjadi kekacauan, percekcokan, kekosongan kegiatan dengan jalan menghubungkan, menyatukan dan menyelaraskan pekerjaan bawahan sehingga terdapat kerja sama yang terarah dalam upaya mencapai tujuan organisasi.
Koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok dengan masing-masing dan menjaga agar kegiatan itu dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri.

Kendali (Controlling)
Kendali, sering juga disebut Pengawasan, Controlling atau, sering juga disebut pengendalian adalah satu diantara beberapa fungsi manajemen berupa mengadakan penilaian, bila perlu mengadakan koreksi sehingga apa yang dilakukan bawahan dapat diarahkan ke jalan yang benar dengan tujuan yang telah digariskan semula. Bila ditinjau dari proses, maka proses itu adalah proses yang dilakukan untuk memastikan seluruh rangkaian kegiatan yang telah direncanakan dan dilaksanakan bisa berjalan sesuai target yang diharapkan.
Pengawasan merupakan tindakan seorang manejer untuk menilai dan mengendalikan jalan suatu kegiatan yang mengarah demi tercapainya tujuan yang telah ditetapkan

Laporan (Reporting)
Adalah suatu fungsi manajemen berupa penyampaian perkembangan atau hasil kegiatan atau pemberian keterangan mengenai segala hal yang bertalian dengan tugas dan fungsi-fungsi kepada pimpinan yang lebih tinggi, baik secara lisan maupun tertulis. Tentu yang terbaik adalah tertulis

Staf (Staffing)
Staf merupakan suatu fungsi manajemen berupa penyusunan personalia pada suatu organisasi sejak dari merekrut tenaga kerja, pengembangannya sampai dengan usaha agar setiap tenaga memberi daya guna maksimal kepada organisasi.

Fungsi Operasional Manajemen
Pada pelaksanaannya, fungsi-fungsi manajemen yang dijalankan menurut tahapan tertentu akan sangat berbeda jika didasarkan pada fungsi operasionalnya. Operasional adalah proses penentuan pengamatan kegiatan yang dapat diamati, berarti apa yang dilakukan/diamati.
Secara opersional, fungsi perencanaan untuk sumber daya manusia akan sangat berbeda dengan fungsi perencanaan untuk sumber daya alam. Demikian pula jika dilihat dari jenis organisasinya.
Dalam manajemen organisasi kegiatan/usaha (bisnis), dapat dibedakan secara garis besar menjadi fungsi-fungsi sebagai berikut: 1) Manajemen Sumber Daya Manusia. 2) Manajemen Produksi. 3) Manajemen Pemasaran dan 4) Manajemen Keuangan
Manajemen Sumber Daya Manusia pada pelaksanaan usaha adalah yang mengelola pelaksana/pekerja (orang).
Manajemen Produksi pada pelaksanaan usaha adalah yang mengelola kegiatan memproduksi produk
Manajemen Pemasaran pada pelaksanaan usaha adalah yang mengelola, mendata dan mencari pembeli/pelanggan.
Manajemen Keuangan pada pelaksanaan usaha adalah yang mengelola uang usaha yang diperoleh dari penjualan produk atau pinjaman dari badan lain dalam pelaksanaan kegiatan usaha.

Lingkaran Spiral
Aktifitas fungsi-fungsi manajemen menurut Islam, merupakan sesuatu yang berulang-ulang, menyerupai lingkaran (siklus) atau berbentuk seperti lingkaran ulir atau spiral maju kedepan yang selalu mengarah kepada perbaikan. Kejadian ini dijelaskan pada surat Alam Nasyrah [94] 5 sampai 7.

Karena sesungguhnya sesudah kesulitan itu ada kemudahan (5). Sesungguhnya sesudah kesulitan itu ada kemudahan (6). Maka apabila kamu telah selesai (dari sesuatu urusan), kerjakanlah dengan sungguh-sungguh (urusan) yang lain (7).
Berulang perkataan sesudah kesulitan itu ada kemudahan (ayat 5 dan 6). Ini berarti suatu siklus. Satu siklus dikerjakan dengan sungguh-sungguh, kemudian dikerjakan pula siklus kedua dengan sungguh-sungguh (ayat 7).
Pada surat ini jelas terlihat penting melakukan pekerjaan dengan berulang-ulang dan sungguh-sungguh, sehingga diperoleh hasil yang lebih baik dari pengalaman pekerjaan pertama begitulah seterusnya. Artinya untuk jenis produk yang sama tentu didapatkan kesulitan, kemudian dilakukan perbaikan dan dikerjakan dengan sungguh-sungguh diproleh hasil yang lebih baik begitulah seterusnya. Hasil perbaikan akan menghilangkan beban, memberikan kemudahan, kelapangan dan meningkatkan mutu produk karena pengalaman dan pengetahuan yang diperoleh dari menyelesaikan kesulitan dari produk tersebut.
Perhatikan aktifitas fungsi-fungsi manajemen yang terkenal adalah POAK. Telihat merupakan sesuatu yang berulang-ulang, menyerupai lingkaran (siklus) yaitu POAK-evaluasi (perbaikan)-POAK-evaluasi (perbaikan)-POAK dan seterusnya maka terjadi berbentuk seperti lingkaran ulir atau spiral maju kedepan yang selalu mengarah kepada perbaikan.

Kejadian ini bila diperhatikan mengikuti ayat-ayat Al Qur’an surat Alam Nasyrah [94] ayat 5 sampai 7 dilengkapi dengan langkah Dan hanya kepada Tuhan mulah hendaknya kamu berharap (8). Langkah ini tidak terdapat pada POAK.
Mudah-mudahan paparan diatas dapat menjadi masukan dalam menjalankan Usaha/Orgabisasi/bisnis.

Sumber Pustaka :

Bukik Ranah Ilmu

FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN

In-text: (Bukik Ranah Ilmu, 2011)
Bibliography: Bukik Ranah Ilmu, (2011). FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN. [online] Available at: https://lizenhs.wordpress.com/2011/06/23/fungsi-fungsi-manajemen/ [Accessed 13 Jan. 2015].

deathneverlost

Mengendalikan (Controlling) : Fungsi Manajemen

In-text: (deathneverlost, 2013)
Bibliography: deathneverlost, (2013). Mengendalikan (Controlling) : Fungsi Manajemen. [online] Available at: https://deathneverlost.wordpress.com/2013/11/24/mengendalikan-controlling-fungsi-manajemen/ [Accessed 13 Jan. 2015].